동료 : 팀에서 브레이크 다루기
당신은 친구를 선택할 수 있습니다, 동료는하지 않습니다. 그리고 그것은 큰 장점입니다. 결국, 최고의 아이디어는 다른 캐릭터가 한 팀에서 만나게됩니다. 경험과 견해가 갈라지면. 관점이 다르면 가치가 서로 경쟁합니다. 한편으로는. 다른 한편, 직업에서 갈등을 일으키는 것은 바로 이러한 차이입니다 : 프란츠 코치 (Franz Will) 감독 및 감독자 인 모든 분쟁 중 약 2/3가 감정에 의해 통제됩니다. 누군가가 동료의 희생을 치르면서 프로파일 링하기를 원하기 때문에 감정은 엄청나게 위반 되었기 때문에 꽤 사실적으로 논의되었지만. 분쟁의 진정한 이유는 대부분 동료들에게는 알지 못합니다. 이런 종류의 갈등은 종종 오랫동안 비밀이되기 때문에. 그리고 공개적으로 탈옥하기 전에, 그들은 이제 전체 부서의 업무를 마비시킬 수 있습니다.
충분한 이유가 참여할 수 있습니다. 사장님 뿐만이 아닙니다. 특히 동료로서. 어쨌든 당신은 그런 팀 브레이크가 최상다는 것을 알고있다. Franz Will : "이 사람들과 공감하고 자신이 왜 존재하는지 물어보십시오. 그러면 거의 항상 해결책을 찾을 수 있습니다."
하모니 중독자
당신은 아주 친절하고 도움이됩니까? 거의 항상 여성입니다. 너무 자주, 그들은 스스로 행동하게하고, 자신의 일과 함께, 성급한 특수 과제를 맡기도하지만, 최선의 의도에도 불구하고 약속을 거의 준수 할 수는 없습니다. 분쟁이 있습니까? 동료들 사이에도? 그들은 공포입니다. 그들은 외교적 입장으로 그리고 그 둘 모두로 후퇴하는 것을 선호한다.
갈등 - 수줍음이 많은 사람들은 아니오라고 말하면 경계선을 그릴 수 없습니다. 그들은 오히려 할 수없는 일을 약속합니다. 그래서 그들은 문제를 일으키고 매끄러운 팀웍을 불가능하게 만듭니다. 이 동료들에게 다른 사람들의 무아 행동으로 실제로 무엇을하는지 설명하십시오. 그리고 팀의 임무가 미래에 공정하게 분배 될 수있는 방법을 제안하십시오. 이것은 하모니 중독자에게 분명히 필사적으로 필요한 명확한 구조를 제공합니다. 그런데 많은 감독자들은 팀 구성 방법에 신경을 쓰지 않습니다. 가장 중요한 것은 작업이 완료된 것입니다. 그리고 시간이지.
차단제
"우리는 이미 알고있다", "실용적이지 않다", "너무 비싸다", "우리는 항상 그렇게했다". 일반적으로 처음부터 새로운 아이디어를 부셔 버리고 경험이없는, 이미 다소 나이가 많은 동료들입니다. 종종 그들은 중요한 혁신을 방해한다는 사실을 알지 못합니다.
많은 차단제의 저항 뒤에는 경쟁에 대한 두려움, 자신의 부서에서 수년 동안 얻은 인정을 잃을 까봐 두려워합니다. 또 다른 이유는 전문 자격증이 의문의 여지가 있다고 느낄 수 있습니다. 자신의 자부심을 지키기 위해 무능을 이유로 무능하게 젊은 사람들을 설명합니다. 그러나 유망한 아이디어가 사라지는 것을보고 싶습니까? 따라서 동료로서 팀의 다른 사람들에게 타협점을 제안해야합니다. 예를 들어 업무 프로세스를 변경하는 경우는 다음과 같습니다. 혁신으로 2 개월 간의 평가판 기간을 정하십시오. 젊은 직원은 처음에는 제안과 통합되고, 오래된 직원은 처음부터 위험으로 인식하지 못하고 충돌은 당분간 해제 될 것입니다. 따라서 젊은 동료들에게 자신의 경험에 대해 때때로 나이가 많은 사람들에게 묻도록 설득 할 수 있습니다. 주제를 통해 종종 관계가 성립 될 수 있기 때문에? 물론, 그 뒤에 진짜 관심이있다.
게으른 것들
아침에는 규칙적으로 늦게, 저녁에 시간을내어 집안에있을 때 종종 몇 시간 만에 돌아옵니다. 작업이 배포되면 백그라운드에서 계속 작업을 수행합니다. 그녀가 관심있는 유일한 것은 자유 시간입니다.
아주 소수의 사람들이 자연적으로 게으르다. 때로는 아무도 자신의 업무에 관심을 기울이지 않았기 때문에 때로는 아이디어가 채택되지 않았거나 예상되는 상승이 실패했기 때문입니다. 결과 : 내부 종료, 복수? 규정에 의한 서비스. 그러한 동료들과 불공정 한 행동에 대해 이야기하십시오. 예를 들어, 더 이상 자신의 일을 마칠 준비가되지 않았다는 것을 깨닫게하십시오. 그러나 회사에 재정적 또는 기타 피해를주는 것을 피하십시오. 그것은 상사의 전적인 책임입니다. 그리고 게으른 동료가 팀을 영구적으로 감속시킬 때 어느쪽으로 가야합니까? 그러나 당신이 그들의 과실을 증명할 수있는 경우에만.
무자비한
당신은 상황이 어떻게 개선되고 아이디어를 즉시 구현 하는지를 끊임없이 생각하고있는 사람들 중 하나입니다. 동료들과 먼저상의하지 않고. 그리고 그게 문제입니다. 이제 모든 것이 더 빠르지 않고 부드럽게되지 않습니다. 대신 혼란이 발생합니다. 아무도 그의 길을 찾지 못했고, 아무도 그가 찾고있는 것을 찾지 못했습니까? 적어도 그 동료들의 도움이 없었다면.
아마 그들은 자신의 생각에 따라 직장을 재구성하면 좋을 것입니다. 그러나 잘하는 것이 종종 반대되는 경우가 많습니다. 무모의 추기경 실수 : 다른 사람들과 공감할 수 없으므로 동료가 자신과 같은 필요를 가지고 있다고 자동으로 추측합니다. 그러나 그들은 또한 사물과 과정을 재구성하여 모든 사람이 그들에게 묻고 그들의 자아 - 중요한 입장을 고착시켜야 할 수도 있습니다. 이 행동의 동기가 무엇이든간에 - 비난하면 여기에서는 거의 달성 할 수 없습니다. 훨씬 더 의미있는 일종의 이중 전략이 있습니다. 동료들의 헌신을 진심으로 칭찬하지만 동시에 자발적인 변화를 통해 반복적으로 팀에서 발생하는 문제를 지적하십시오.
무능한 사람
그들은 거의 일을하지 않으며, 그렇다면 종종 부족합니다. 예기치 않게 어려움이 생겨서, 그들은 매우 유연하고 독립적으로 행동해야만하는 상황을 처리 할 수 있습니다. 실수를하면 인정하기를 꺼립니다.
어쩌면이 동료들은 사적인 위기에 처했을 수도 있습니다. 아니면 실제로 작업에 압도 당했습니까? 그것은 당신이 최선의 의도로도 거의 도움을 줄 수없는 문제가 될 것입니다. 때로는 상사조차도 방법을 알지 못합니다. 결국 직원은 항상 양도 할 수 없으며 모든 부서에서 간단한 작업을 찾을 수 없습니다. 그러나 무능한 사람들은 자신의 직업에 대해 잘 훈련받지 못했을 수 있습니다. 이것은 목표로 한 훈련을 제거하는 가장 빠른 방법 일 수 있습니다.
오해하는 사람들
그들은 모든 회사와 거의 모든 부서에 존재합니다. 새로운 프로젝트마다 잠재적 인 문제에 대해 적극적으로 경고하는 마지 못해 동료들입니다. "시간이 너무 짧다", "어쨌든 작동하지 않는다"와 같은 비관적 인 표현으로 그들은 팀에 의문을 제기하고 마비시킨다. 주로 실수로? 동료들의 열정뿐만 아니라 그들의 열정도.
그런 반대자들과 함께 사상가들은 일을 제대로하지 못하는 것에 대한 두려움을 숨기려고합니다. 그들은 불안감을 느끼고 자존심이 부족하며 동료들의 기대를 최소화하려고 노력합니다. 예방 적, 말하자면. 무엇보다도, 당신은 내용에 대한 논쟁을 다루고 그 이유를 묻습니다. 동시에 팀 브레이크에 문제를 해결할 수 있다고 생각하는 방법에 대한 제안을 요청하십시오. 이런 식으로, 그것은 심지어 구조주의적인 태도를 장기적으로 건설적인 태도로 전환시키는 데 성공할 수있다.
독재자
아무도 그렇게하도록 허가하지 않았습니다. 그럼에도 불구하고 그들은 팀을 절대적인 결정 요인으로 이끌었다. 당신은 묻지 않고 자신 만의 것을 결정합니다 : 다음 모임의 날짜, 논의되는 내용, 곧 할 일이 어떻게 이루어져야하는지. 모순되는 사람은 볼륨별로 잘립니다.
그러한 동료들은 과도한 자존감을 나타냅니다. 또는 그들의 저개발 자아. 그들은 자신과 평화가 없기 때문에 적어도 다른 사람들에게 명확하게 밝히고 싶어합니다. 그러나 그들은 그것을 위해 힘이 필요합니다. 그리고 그것이 고용 계약서에 안주되지 않는다면, 그들은 단지 마치 행동 할뿐입니다. 왜냐하면 팀의 아무도 대결 과정에서 영구히 그들과 함께하지 않기 때문입니다. 또는 어느 누구도 오래 동안 토론 할 시간과 욕구가 충분하지 않기 때문입니다. 따라서 권위주의 자들에게 평등 한 팀워크의 이점을 확신 시키려하지 마십시오. 상사에게 최근에 대리인이 있다는 사실을 알리는 것이 좋습니다. 그녀는 확실히 그것에 대해 아무것도 모르기 때문에 ...
전문가의 조언 : 뮌헨의 트레이너이자 감독 인 Franz Will "내 팀의 속도를 늦추는 이유는 무엇인가?"20 가지 상황과 해결책 (Beltz, 12 유로)
